大家都知道，习近平总书记在今年的文化传承发展座谈会上对“两个结合”做了进一步论述，明确提出“第二个结合”，即马克思主义与中华优秀传统文化的结合，是又一次的思想解放。

我们课题组正是基于中华优秀传统文化，尤其是王阳明最重要的知行合一理论在现实中的实践转化。阳明心学本身是关于人性的，而企业文化也是关于人性。

我们都知道价值观是企业文化的核心，价值观落实到行为上，养成行为习惯，是核心中的核心。但是我知道了就一定能行出来吗？或者我这么做了就是我真的知道吗？知行合一到底是怎么回事，知行合一为什么那么难？

王阳明认为，知行本为一体，“知是行的主意,行是知的功夫;知是行之始,行是知之成”。就是说我们的思想或意识和行为是一个不可分割的整体，只有这种整体性才能产生真正的知和真正的行，才能实现知道就能做到。

近代企业文化实践来源于对价值观的管理，结合管理学、组织行为学、传播学等学科的内在逻辑和规律。如今又从企业文化建设跃迁到企业文化管理的新阶段。现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出：管理是一种实践，其验证不仅在于逻辑，而且在于成果。但在企业文化管理方面很多企业往往缺少有效的抓手，缺少强有力的可靠工具和方法使企业核心价值观在员工行为上充分体现，进而转化企业文化管理成果。

马云曾经说，如果企业有价值观，一定要放到考核里面去，一条一条地考，才能变成行动。我们坚持了很多年，阿里巴巴训练了一批“铁军”出来，这些人真的很厉害。

为此，我们课题组从真知与真行入手，在价值观行为转化的新一轮探索中，将中华优秀传统文化，特别是王阳明知行合一论与西方现代管理理论融会贯通，不断创新转化研发，取得了一些阶段性成果。

这些成果可以用“五个有”来概括。

第一，是有成功案例。

第二，是有系统理论。

第三，是有成熟团队。

第四，是有实操模式。

第五，是有数字化实施系统。

我以系统理论模型为框架来分享一些相关内容。

在企业文化的管理实践上，需重点关注五个方面的结合，也就是解决为什么做的问题（WHY）：

一是与战略重点结合；

二是与经营管理结合；

三是与人力资源结合；

四是与荣誉体系结合；

五是与传播系统结合。

先要解决“考什么的问题”，也就是WHAT的问题。

首先，确认企业有了较为成熟、系统和共识的价值观体系。也就是企业的“核心价值观”。

第二步，我们要明确企业文化管理的目的和目标。从目的来讲，我们说企业文化行为转化、价值观考核，不是为了考核，而是为了行为提升和正向教育，特别在国有企业，对人的选育用管方面，价值观应当发挥作用。从结果来说，要对行为转化的结果进行应用布局，不管是结合人力资源体系还是荣誉体系，我们都应该积极实践，如果脱离了结果应用，这个过程就没有那么扎实。

第三步，就是价值观行为的分解和共识。这方面非常重要的原因在于，价值观一般是一些概念性的，抽象的词语，而我们通过共创共识工作坊，对文化价值观进行行为层面的共创共识，达成最大的认可，对文化行为进行转化倡导的制定。

这里我们一般采取的是“正向行思®”工作坊的方式，以红绿灯模型思维，将价值观倡导转化为“绿灯倡导行为”、“黄灯标准行为”和“红灯禁止行为”。在这步后，可以结合我们企业强大的宣传体系，以各种创新、系统和全面的方式，来实施企业文化行为要求的传播，如我们会采用“正行漫说”的解决方案，以漫画表现正负向行为，得到了好评。

前三步解决了“考什么的问题”，第四步开始解决“如何考”（HOW TO DO）的问题。

第四步，项目推进。在这个项目执行中，我们需要三个重要工具，也就是“三个一”，即，一次咨询分解共识——包括对行为的分解和传播；一套专业策略辅导——包括确立相关制度和操作流程；一个数字化执行系统——数字化执行能大大提高执行效率和执行质量，同时能为企业培养相关人才，提升自主能力。

第五步，考核实施。价值观行为转化，最核心的问题不是对照思想，而是对照行为，因为思想是不能被考核的，行为才可以被考核。因此，我们在考核过程中，需要严谨、求实、公平，具有说服力。我们采取态度对照、案例佐证和行为检视的方法。

第六步，考核主体要结合文化领导力。人们常说，企业文化是一把手工程。我们把这个一把手扩展，每一个团队，只要你带人，都是这个团队的“一把手”。以盖洛普的研究认为，高层领导对基层员工的直接影响几乎为0，基因员工的文化感受和践行，实际上受到他的直接领导的严重影响，企业文化的践行，一定是层层压实，层层推进，层层影响的。

因此，我们在做价值观考核行为转化提升时，一是要强调文化是一种“自我觉察”到“自我提升”再到“成为习惯”的过程，二是要强调团队领导对下属在文化行动上的帮扶和督促。

最后，就是做到什么程度问题（HOW MUCH）。

通过价值观行为转化量化考核，能使核心价值观得到极度重视，结合经营管理，通过大数据的分析，企业文化的量化才是真量化，通过海量的真实数据分析，我们就能明确找到公司、单位、团队、个人价值观践行的客观情况，同时制定改进策略和有效建议。 

目前我们已相继在中核集团、中国建筑、越秀集团等卓越企业进行了一些卓有成效的实践；咪咕公司、江苏交控东部公司也在积极推进这方面的探索。我们还在其它企业进行了专题交流。这些体制不同，企业文化各具特色且执行成熟度不同的企业，不约而同地将价值观行为转化和考核这一工具方法作为企业文化管理的一个有效抓手。

有人说，企业价值观是给自己一个系统重装的机会，是我们在长大后开始试着用文化重新养育自己。

企业通过愿景去激励，使命去驱动，价值观去引领，领导力去影响，以及行为固化，品牌对外传播等的系列贯通，旨在取得希望的成果。在这种贯通中，文化的真知真行，知行合一，价值观行为转化是核心。

让企业文化更有效，让员工成长更有效，并且持续改进，这是我们价值观行为转化课题小组提出的价值主张，也是未来企业文化管理提倡的价值主张。